Управление компанией. Преимущества старого нового сотрудника
Управление компанией, №3, 2008
Чем полезны для компании люди-"бумеранги"
Нередко случается, что человек, уволившийся из компании, через какое-то время просится обратно. Стоит ли внимать желаниям «блудных сыновей», и можно ли превратить временно ушедших в самых что ни на есть лояльных сотрудников?
Для крупных и средних компаний США и стран Западной Европы повторный прием на работу стал привычным делом. Настолько, что возвращающиеся теперь именуются специальным термином – «бумеранги» (boomerang employees). Согласно исследованию, проведенному в 2005 году компаниями Gartner Group и Recruiting Trends, в 60% организаций приветствуют возвращение старых сотрудников, и с каждым годом число таких работодателей увеличивается на 3%.
КОГДА ПЕРЕНАЁМ ДОПУСТИМ
Если ушедший сотрудник обладает знаниями, навыками или опытом, который полезен компании, почему бы не взять его снова? Ведь в этом случае можно сказать, что организация возвращает не столько конкретного специалиста, сколько набор профессиональных и личностных компетенций, позволяющих ей эффективно работать. Оправданным ли окажется такой шаг – зависит от причин ухода сотрудника и обстоятельств, при которых он возвращается. Рассмотрим самые распространенные ситуации, когда «бумеранги» полезны для вашего бизнеса.
Ударим новыми проектами по старым сотрудникам
Часто люди уходят в другие компании с целью профессионального и карьерного роста, а вернувшись назад, успешно применяют приобретенные знания и навыки в новых проектах на старом месте работы.
Мартин Кокс покинул службу в Lotus Development Corp., специализирующейся на разработке программного обеспечения, одержимый мечтой создавать собственные программы, которую здесь он не мог осуществить. В компании Individual Inc. ему предоставили такую возможность, и он приступил к созданию первой кастомизированной программы рассылки новостей на платформе Lotus. После ее успешного запуска Кокс не остановился на достигнутом, а решил повысить профессиональный уровень, в первую очередь – расширить свои знания в сфере использования компаниями программного обеспечения для достижения бизнес-целей. И подумал, что неплохо бы проконсультироваться по накопившимся у него вопросам в компаниях, которые уже внедрили или внедряют у себя программные продукты. После года неудачных поисков он обратился в Lotus, где был принят с распростертыми объятиями. Возвращение в Lotus, которую он знал очень хорошо, стало толчком к быстрому профессиональному росту.
Иногда хорошим поводом для принятия «бумеранга» могут послужить благоприятные изменения в компании, скажем – выход на новый этап развития. Иво Хан, руководитель хед-хантинговой компании Xecutive Group, говорит: «Идеальный сотрудник-„бумеранг” выглядит так: он начал работать у вас еще студентом или сразу же после окончания университета. Однако спустя некоторое время понял, что здесь ему слишком тесно, нет возможностей для того, чтобы раскрыть свой потенциал, и решил двигаться дальше. Когда компания расширяет сферу деятельности, она приглашает этого человека опять – уже с достаточно большим багажом знаний и навыков – обратно».
Порой даже бывает полезно отпустить сотрудника в какую-либо другую организацию поработать над тем или иным проектом, а потом снова взять к себе, предложив выгодные условия. К примеру, в консалтинговой компании Merger & Acquisition Services, LLC широко применяется такая практика: время от времени менеджерам дают возможность попробовать себя в других фирмах. Это помогает им расширить свой опыт, научиться решать новые проблемы и задачи. Удивительно, но менеджеры рассматривают такой шаг как бонус и нередко предпочитают его даже повышению зарплаты.
Закрыть прорехи профессионалом
Никуда не денешься от факта, что «бумерангами» частенько закрывают горящие вакансии. Но стоит ли искать здесь негатив? Обратиться с предложением к бывшему сотруднику порой особенно выгодно. Александр Ермаков, директор консалтинговой компании «Персонал-технологии», считает: «Если человек перешел на другую работу и набрался там новых знаний, опыта, повысил свою классификацию, то это может сыграть положительную роль при приеме на работу. Кроме того, старый сотрудник уже знает компанию: ее бизнес-процессы, культуру, стиль ведения дел. Поэтому этап адаптации пройдет гораздо легче».
Дома лучше
Случается, что даже лояльный сотрудник уходит из компании, прельстившись выгодным предложением конкурента. Особенно это характерно для сфер, где профессионалы – на вес золота. Менеджер по развитию бренда компании JTI Лидия Надыч-Петренко делится своим опытом: «Уровень наших сотрудников зачастую оказывается выше, чем в украинских компаниях, поэтому, например, торговым представителям JTI нередко предлагают руководящие позиции в отделах продаж отечественных фирм. На первый взгляд это кажется очень перспективным карьерным шагом, но бывают ситуации, когда, проработав какое‑то время в другой организации, человек осознает, что ему ближе по духу работа в JTI, что у нас ему работать гораздо комфортней. Если в нашей компании он хорошо себя зарекомендовал, то почему бы не дать ему возможность вернуться? За последние два года у нас было три случая, когда прежние сотрудники возвращались в JTI, причем двух приняли на руководящие должности».
Бумеранг во времена кризиса
Как показывает практика, бывшие сотрудники бывают полезны компании, переживающей спад, кризис или реструктуризацию. Особенно актуально это, если «бумеранг» – уникальный специалист или топ-менеджер. В таком случае его возвращение может оказаться той самой «последней соломинкой», которая поможет компании удержаться на плаву и вновь стать успешной. Классический пример – возвращение Стива Джобса в Apple. Когда в 1996 году он вернулся в компанию, она терпела убытки. Всего за несколько лет ему удалось вдохнуть в бизнес новую жизнь, изменить продуктовую линейку и стратегию. В 2001 году Apple представила миру iPod, который завоевал популярность потребителей во всем мире.
На трезвую голову
Никто не застрахован от ошибок, и порой полезно дать бывшему подчиненному шанс исправить свой промах. «Случается, сотрудник уходит из компании на эмоциях, из-за конфликта интересов, – говорит Александр Ермаков. – Если позже он осознает, что был неправ и совершил ошибку, то, возможно, попробует вернуться. Не стоит ему сразу же отказывать – ведь бывает, что возвращение такого сотрудника оказывает положительный эффект как на него самого, так и на компанию в целом».
--------------------------------------------------------------------------------
>ДЕЛАЕМ ВЫБОР
КОГО ВЕРНУТЬ
Вечные студенты. Это люди, которым постоянная учеба необходима как воздух. Они с удовольствием бегают на новые проекты в чужие компании. И если такой человек от начала и до конца проделал работу над своим проектом и ему есть чем похвастаться, можете предложить ему сделать что-то в этом роде у вас.
Вечно прибыльные. Если человек всегда приносил прибыль, на какой бы он должности у вас ни работал, немедленно возьмите его обратно. Даже если вы не уверены, что на стороне его научили чему-то новому. По крайней мере это проверенный человек, и можете не сомневаться – он приступит к работе с большим запалом.
Вечный генератор. Если вы заметили, что в вашей компании давненько не генерировались интересные идеи, можно запустить парочку «бумерангов», за которыми в прошлом был замечен активный выброс неординарных решений.
КОГО НЕ СТОИТ ЖАЛОВАТЬ
Двоечники и пакостники. Нельзя принимать повторно человека из категории «неисправимых». Очевидно: если сотрудник нарочно насолил компании, это само собой подразумевает вычеркивание его из списка потенциальных «возвращенцев».
Вольные художники. Не впускайте вольных художников и псевдотворческих индивидов, которым нужна безграничная свобода и вечно не подходит работа. Единственный вариант – сотрудничать с таким «бумерангом» как с фрилансером.
Дауншифтеры. Едва ли пойдет на пользу компании трудоустройство «бумеранга», которому резко захотелось пожить для себя. Такой скорее всего не задумываясь уйдет, если ему подвернется работа «полегче и пореже», но, ощутив нехватку денег или новый позыв к карьерному росту, пожелает вернуться. Кто может вам гарантировать, что с ним опять не случится приступ дауншифтизма?
--------------------------------------------------------------------------------
БЕЗ ПРАВА НА ВОЗВРАЩЕНИЕ
Однако прием «бумеранга» может быть сопряжен и с негативными моментами. Часто после его прихода ухудшаются взаимоотношения в коллективе, особенно это касается компаний с небольшим штатом. Если у вас есть основания полагать, что бывший сотрудник станет причиной раздоров и шатаний в коллективе, лучше не рискуйте.
Александр Ермаков, директор консалтинговой компании "Персонал-технологии"
Не разрешайте «перекантоваться»
Порой сотрудник возвращается в компанию, дабы переждать невзгоды – до лучших времен и более выгодных предложений. Не принимайте таких возвращенцев. Как вычислить «перекантовщика»? Наведите справки у его последних работодателей и коллег. Обычно такие люди ведут себя одинаково на любой работе. Столкнувшись с трудностями, начинают соображать, где было лучше и выгоднее, и, если окажется, что у вас, сразу же попытаются вернуться. «Я бы не советовал брать назад сотрудников, рассматривающих бывшего работодателя как запасной аэродром, где можно пересидеть тяжелые времена, а потом опять куда-то уйти, – говорит Александр Ермаков. – Как показывает опыт, если человек уходит, после возвращения он теряет лояльность и работодатель не застрахован от его повторного увольнения».
Когда человек прекрасно справляется с вашими заданиями на стороне
Иногда люди, ушедшие из компании, продолжают на нее работать. В таком случае их тоже не стоит просить вернуться. Пусть трудятся вдали от вас на ваше благо. Например, Стив Бреди, бывший сотрудник In Focus, компании-изготовителя компьютерных проекторов, стал неофициальным промоутером ее продукта, работая менеджером в магазине программного обеспечения от Intel в Портленде. Стив часто ездил в другие города делать презентации программ. Он всегда использовал проекторы In Focus, и компания-производитель предоставила ему два специально для презентаций. Бреди начинал в In Focus как старший финансовый аналитик, вырос там до руководителя отдела, а потом уволился. «Очень грустно было осознавать, что надо уходить. Компания создала не только сильный продукт, но и семейную атмосферу для сотрудников. Но я заработал себе авторитет как представитель In Focus, уже не будучи ее сотрудником. Когда на презентациях я достаю из сумки крошечный проектор, народ просто захлебывается от восторга: „Какой миниатюрный проектор, и как здорово он передает изображение!” Прошу заметить, что я больше не продаю проекторы, а просто пытаюсь эффективно их использовать. А результат намного лучше, чем если бы я старался активно их продавать».
Может, но не хочет
Если человек когда-либо продемонстрировал отсутствие мотивации, этого может быть достаточно, чтобы отнести его к «группе риска» и не принимать обратно в компанию. «Всех сотрудников можно разделить на три категории, – считает Александр Ермаков. – Первая – руководители и ценные специалисты, на них держится бизнес, они составляют костяк команды. Вторая категория – те, которые хотят работать, но пока не имеют достаточной квалификации. Их нужно обучать, повышать их профессиональный уровень. У представителей третьей категории есть необходимая квалификация, они способны, но не хотят. Это может выражаться в провоцировании конфликтов, непонятной расстановке приоритетов при выполнении задания. С такими людьми работодатель должен расставаться без сожаления и не принимать их назад, если они того пожелают».
Осторожно, «бумеранг»-конкурент!
Руководителю, принимая на работу бывших сотрудников, не стоит забывать, что такую же практику могут использовать и конкуренты. Как утверждает Александр Ермаков, «нередко бывает, что сотрудник, ушедший в другую компанию, по зову своего прежнего руководителя, который помог ему состояться как специалисту, готов снова сменить место работы». Если вы узнаете, что кандидат работал в конкурирующей фирме и сохранил хорошие отношения с ее руководителем, это повод задуматься. Ведь вполне вероятно, что со временем «бумеранг» вернется на ту же фирму, что может негативно отразиться на вашем бизнесе.
--------------------------------------------------------------------------------
>ПАМЯТКА ПО НАЙМУ БУМЕРАНГОВ
1. Нанимайте, увольняя. Помните, что возможность перенайма во многом зависит от правильного прощания с сотрудником. Уходя, он должен знать, что у него остается шанс вернуться. Подготовка почвы для возвращения «бумеранга» начинается с прощального интервью. Уходящий не должен чувствовать себя предателем, а наоборот – удостовериться, что компания не осуждает его за уход.
2. Считайте. Разработайте оценочную шкалу с учетом времени и других затрат на возвращение «бумеранга». Всегда сравнивайте эти средства с расходами на трудоустройство новых людей. Принимайте решение о перенайме исходя из экономической целесообразности, а не личной симпатии к бывшему сотруднику.
3. Следите. Составьте рейтинговый перечень специалистов, которых вы хотели бы вернуть. Поразмыслите, что вы сможете им предложить в случае возвращения. Для этого по возможности внимательно изучайте подходы к управлению персоналом и корпоративную культуру компаний, в которые уходят ваши сотрудники.
5. Держите в курсе. Рассылайте «бывшим» корпоративные новости, предоставляйте им скидки на продукты вашей компании, возможно – даже бесплатное обучение. Периодически отправляйте им публикации и аналитические материалы, которые они могут использовать в своей работе. Уведомляйте об открывающихся в вашей компании вакансиях.
6. Помогайте. Не отказывайтесь консультировать уволившихся сотрудников в технических вопросах, возникающих у них на новой работе.
7. Рекламируйте. Сделайте программу возвращения «бумерангов» одним из направлений своей кадровой стратегии, пропишите ее в ваших презентациях.
--------------------------------------------------------------------------------
ПРАВИЛА ВОЗВРАЩЕНИЯ
Некоторые компании не только охотно принимают бывших сотрудников, но и закладывают в кадровую стратегию возможность их возвращения. Ведь для того чтобы «бумеранги» были максимально полезными для бизнеса, нужно позаботиться о поддержании хороших отношений с ними. Как же этого добиться?
Прежде всего – обязательно проводите выходное интервью. На нем постарайтесь выяснить, по какой причине сотрудник покидает компанию. Как считает Джон Иззо, автор книги «Values Shift: The New Work Ethic & What it Means for Business», когда ценный сотрудник говорит, что уходит, руководителю нужно спросить, что могло бы повлиять на его решение вернуться (это поможет выяснить истинную мотивацию). И сказать, что, если он когда-либо изъявит такое желание, в компании постараются найти для него место. Руководителю также стоит заметить, что сотрудник может звонить ему в любое время. «Часто гордость не позволяет человеку позвонить бывшему начальнику, из-за чего очень легко лишиться шанса вернуть в компанию ценного специалиста», – говорит Джон Иззо. Когда сотрудник будет рассказывать вам о причинах своего ухода, внимательно слушайте и оценивайте вероятность его возвращения и возможные сроки.
Не забудьте попросить увольняющегося оставить вам контактную информацию. Роджер Герман, СЕО американской компании Нerman Groupe и автор книги «Keeping Good People», советует: «Говорите уходящим, что вы не хотите терять контакты с ними. Убедитесь, что у вас есть их телефоны, адреса. Спросите, не против ли они, чтобы вы присылали им для ознакомления отчеты и другую информацию о работе вашей компании. И если вы правильно подготовите человека к дальнейшим взаимоотношениям, скорее всего он останется надежным звеном вашей клиентской или партнерской сети».
Помимо выходного интервью, важной составляющей корпоративной «бумеранг»-политики является поддержание отношений с бывшими сотрудниками. Для этого иногда используют электронные рассылки новостей по адресам уволившихся. К примеру, в международной консалтинговой компании Brain&Co с бывшими сотрудниками контактируют чаще, чем в некоторых организациях со штатниками. Ушедшие люди часто получают рассылки новостей, а также информацию о профессиональных достижениях других «выпускников».
В ряде организаций используют возможности новых интернет-инструментов – таких, скажем, как социальные сети. Лидия Надыч-Петренко говорит: «Поскольку в нашей компании атмосфера располагает к установлению приятельских отношений между сотрудниками, зачастую те, что уходят, продолжают неформальное общение с бывшими коллегами. По инициативе отдела персонала создаются группы в социальных сетях (к примеру, в популярных нынче www.linkedin.com, www.vkontakte.ru, www.odnoklassniki.ru). Люди общаются в этих сетях, организуются в группы по интересам».
Поскольку на вопрос «как навсегда удержать наилучших людей?» единственный честный ответ – «это невозможно», нужно сделать так, чтобы сотрудник был с вами, даже если он перестал работать на вас. Во многих западных компаниях созданы так называемые «клубы выпускников», где бывшие сотрудники обсуждают насущные проблемы компании. Большой плюс подобных объединений в том, что, даже если не удается возвратить людей в компанию, связь с ними поддерживается, вы приобретаете постоянных клиентов в лице ушедших сотрудников. А кроме того – расширяете возможности создания стратегических альянсов с компаниями, где работают ваши бывшие. К примеру, Brain&Co приглашает уволившихся сотрудников на коктейль-вечеринки (своеобразные закрытые обсуждения вопросов компании). «При таких неформальных отношениях, когда сотрудники уже работают в разных компаниях, но обмениваются какими-то знаниями, опытом, они могут решать нестандартные задачи и профессионально усиливать друг друга, – говорит Александр Ермаков. – Если между бывшими сотрудниками поддерживаются отношения, значит, у них совпадают системы взглядов, ценностей. И это можно использовать, к примеру, в каких-то проектах: приглашать бывших сотрудников как экспертов, консультантов по какому-то узкому виду деятельности: финансам, логистике, продажам и т.д.».
А что конкретно делать в том случае, если ваш бывший подчиненный хочет вернуться? Первым делом – выясните, почему он решил уйти с нынешнего места работы, проанализируйте его мотивацию. Принять правильное решение вы сможете только тогда, когда узнаете истинную причину его возвращения. «Не лишне будет запросить рекомендации от его теперешнего работодателя», – советует Лидия Надыч-Петренко.
«Приняв решение о повторном найме, руководитель должен пересмотреть систему мотивации кандидата-„бумеранга”, – считает Александр Ермаков, – урегулировать все вопросы, связанные с зарплатой, премиями, бонусами и льготами. Чтобы минимизировать вероятность повторного увольнения этого сотрудника».
Можно даже включить в корпоративную систему мотивации пункты, касающиеся непосредственно сотрудников-«бумерангов». Так поступила, к примеру, страховая компания Foremost Insurance. Чтобы „бумеранги”, возвращаясь, оставались в организации как можно дольше, здесь предусматривают специальные льготы для таких сотрудников. В частности, если «бумеранг» после повторного найма проработает в компании два года, то бонусы ему будут начисляться по суммарному стажу. Скажем, если он проработал до увольнения три года и после возвращения – два, то льготы он получает такие же, как сотрудник, который работает в компании пять лет подряд.
Кроме того, не помешает организовать также ряд корпоративных мероприятий (встреч, тренингов), на которых донести до сотрудников HR-отдела важность приема на работу «бумерангов», а самих «возвращенцев» – ввести в курс дела, объяснить им, какие изменения произошли в компании за время их отсутствия.
--------------------------------------------------------------------------------
>НАЕМ "БУМЕРАНГОВ" — ОБЫЧНОЕ ДЕЛО
Андрей Сосновский, директор консалтингово-инжиниринговой компании "Тебодин Украина"
Андрей Сосновский,
директор консалтингово-инжиниринговой компании «Тебодин Украина»:
«Cлучаи повторного найма не редкость для нас, и эта практика распространена не только в украинском офисе международной компании „Тебодин”, но и во всех остальных ее подразделениях.
Решающую роль в большинстве таких случаев играет информация о том, как сотрудник работал ранее в нашей организации и чем занимался после ухода из нее. Мы по опыту знаем, что снова принимать людей на работу может быть очень выгодно, особенно если они были хорошими специалистами, а к тому же пробрели в других компаниях новые знания и навыки. И это практически всегда легче – ведь о бывшем сотруднике знаешь больше, чем о новом потенциальном кандидате, которому еще предстоит доказывать,
на что он способен.
Наша компания также работает над созданием сети „выпускников Тебодин” (alumni network). Идея заключается в том, чтобы информировать и поддерживать контакты с ушедшими от нас людьми путем организации, например, ежегодных вечеринок или ужинов для них. Преимущества задумки в том, что это достаточно простой и веселый способ пообщаться и узнать, чем занимаются наши бывшие сотрудники сейчас. Это может привести как к новому сотрудничеству (на уровне компаний, например), так и к возвращению бывшего сотрудника в ряды нашей компании».